Akademia Managera i Lidera Coach.pl

Diagnoza 360 Miękkich Kompetencji Managerskich kwestionariuszem online na początku oraz na końcu Akademii.

1 Warsztat – Rola szefa, , wizja, obszary decyzyjne we współpracy z podwładnymi, potrzeby vs. stanowiska.

• Rola szefa. Wyzwania, oczekiwania, zagrożenia, specyfika, możliwy potencjał oraz pułapki.
• Waga jakości zarządzania w kontekście wyzwań współczesnego rynku, oczekiwań pracowników, pracodawców, zmieniających się okoliczności biznesowych i wyzwań pokoleniowych. Waga rozwijania, doskonalenia i stosowania w praktyce inteligencji emocjonalnej , kompetencji miękkich oraz psychologicznych aspektów zarządzania przez szefa.
• Wizja szefa. Definiowanie oraz czytelne komunikowanie swojej własnej wizji (zespołu, biznesu, siebie) podwładnym, wciąganie podwładnych do współtworzenia tej wizji (komunikowanie celu i sensu działania we współpracy z szefem).
• Świadomość psychologicznych obszarów decyzyjnych we współpracy. Diagnozowanie, konstruktywne i efektywne działanie w możliwych trzech obszarach współpracy z podwładnymi : Decyzji – Negocjacji – Prośby. Sposoby efektywnego działania w obszarze Decyzji z podwładnymi. Komunikowanie i wdrażanie trudnych i niewygodnych decyzji we współpracy z Zespołem.
• Rozpoznawanie i rozumienie potrzeb zaangażowanych we wzajemną współpracę oraz odróżnianie ich od stanowisk. Definiowanie i komunikowanie własnych interesów oraz potencjalnych interesów podwładnych.

2 Warsztat – Obejmowanie roli szefa w zespole, dojrzała komunikacja, szef w sytuacji kryzysowej.

• Obejmowanie roli szefa w zespole (nowy szef, dotychczasowy współpracownik/kolega w nowej roli szefa). Definiowanie swojej nowej roli w zespole, jako szefa. Budowanie adekwatnej do niej, dojrzałej relacji z podwładnymi rozumiejąc istotę roli szefa i wynikające z niej konsekwencje dla jakości wzajemnej współpracy z podwładnymi. Sposoby unikania typowych pułapek w relacji z podwładnymi w roli szefa.
• Dojrzała komunikacja. Efektywne stosowanie konstruktywnych sposobów komunikacji w oparciu o założenia Analizy Transakcyjnej i trzy stany Ego (Rodzic – Dorosły – Dziecko). Budowanie i wdrażanie konstruktywnych sposobów komunikacji wewnątrz zespołów, szczególnie w sytuacjach podwyższonego stresu.
• Świadomość psychologicznych obszarów decyzyjnych we współpracy. Sposoby efektywnego działania w obszarze Negocjacji z podwładnymi. Model negocjacji nastawionych na współpracę jako narzędzie budowania postaw odpowiedzialności podwładnych.
• Szef w sytuacji kryzysowej. Zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne oraz  związany z nimi potencjał. Konsekwencje konieczności działania w nowej rzeczywistości biznesowej (np. pandemii). Podejmowanie wyzwań związanych z pracą zdalną i ograniczonym kontaktem fizycznym z pracownikami. Efektywna komunikacja w kryzysie. Poszukiwanie źródeł motywacji własnej i podwładnych w czasie przedłużającego się kryzysu. Definiowanie obszaru wpływu szefa oraz planowanie i podejmowanie aktywności w jego obrębie.

3 Warsztat – Kontrakt z przełożonymi, kontrakt z podwładnymi, system wartości i reguły współpracy szefa.

• Zakres kompetencji, decyzyjności i swoboda działania szefa. Definiowanie współpracy z przełożonymi. Aktywne kształtowanie swojego zakresu kompetencji oraz decyzyjności wraz z pożądanymi sposobami kooperacji i komunikacji z przełożonymi. Zawieranie kontraktów z przełożonymi na zakres, formę i swobodę działania szefa.
• Świadomość psychologicznych obszarów decyzyjnych we współpracy. Sposoby efektywnego działania w obszarze Prośby w relacji z przełożonymi i z podwładnymi. Model wciągania partnera do współpracy jako narzędzie wychodzenia z impasów oraz szukania rozwiązań w duchu dbałości o interesy obu stron.
• Zawieranie kontraktów z podwładnymi w oparciu o postawę odpowiedzialności obu stron. Kontrakty z podwładnymi na formę, zakres współpracy, oczekiwany sposób realizacji ich zadań, wzajemnej komunikacji itp. Budowanie i rozwijanie odpowiedzialnej postawy podwładnych w stosunku do powierzanych im obowiązków i oczekiwanych sposobów współpracy. Uwzględnianie kontekstu osobistego podwładnych – “zawieranie kontraktów” z bliskimi i rodziną pracownika.
• Reguły gry, zasady współpracy. Definiowanie i czytelne komunikowanie oczekiwanych przez szefa reguł współpracy z podwładnymi i wewnątrz zespołu niezbędnych w urzeczywistnieniu jego wizji. Definiowanie i komunikowanie najważniejszych interesów szefa zaangażowanych w reguły i standardy współpracy z podwładnymi.

4 Warsztat – Zarządzanie przez cele, monitorowanie stopnia realizacji zadań, feedback, docenianie i stosowanie sankcji.

• Zarządzanie przez cele. Definiowanie i komunikowanie celów podwładnym oraz stymulowanie ich do podejmowania adekwatnych działań w celu ich realizacji, definiowanie potencjalnych zagrożeń w realizacji celów oraz sposobów radzenia sobie z nimi.
• Komunikowanie możliwych korzyści związanych z realizacją celów oraz ryzyk w obliczu braku ich realizacji. Uwzględnianie indywidualnych motywacji podwładnych związanych z realizacją celów.
• Zarządzanie w sytuacji pracy zdalnej lub hybrydowej. Definiowanie adekwatnych do sytuacji KPI związanych z efektywnością i jakością wykonywanej przez Zespół pracy.
• Monitorowanie stopnia realizacji zadań w kontakcie bezpośrednim oraz w pracy zdalnej. Podejmowanie działań korygujących i gwarantujących realizację wyznaczonych podwładnym zadań.
• Konstruktywny feedback, wyrazy docenienia i sankcje. Efektywne sposoby budowania i wpływania na motywację podwładnych. Konstruktywne sposoby udzielania informacji zwrotnej pozytywnej i negatywnej (feedback). Budowanie i rozszerzanie własnej puli wyrazów docenienia i potencjalnych sankcji.

5 Warsztat – Rekrutacja, radzenie sobie ze spadkiem motywacji i marudzeniem podwładnych.

• Rekrutacja pracowników. Proces efektywnej rekrutacji właściwych pracowników do zespołu.
• Definiowanie „oferty pracy” w kategoriach Wizji, możliwych do osiągania Celów oraz związanych z tym korzyści dla kandydata. Rozpoznawanie i uwzględnianie indywidualnych motywacji kandydata związanych z realizacją celów. Zawieranie z kandydatami kontraktów na współpracę.
• Szef w obliczu marudzenia,” niedasizmu” i spadku motywacji podwładnych. Radzenie sobie z przejawami niechęci do brania odpowiedzialności za rozwiązywanie pojawiających się problemów. Efektywne sposoby wspierania umiejętności definiowania i rozwiązywania problemów podwładnych w codziennej współpracy.
• Diagnozowanie źródeł wypalenia zawodowego podwładnych i destrukcyjnych reakcji na przedłużający się stres (np. w wyniku konieczności pracy zdalnej).
• Sztuka rozmowy jako ważny element budowania relacji z podwładnymi oraz zapobiegania stanom frustracji i depresji.

6 Warsztat – Szef w roli coacha, coachingowy styl zarządzania, coaching w pracy zdalnej.

• Szef w roli coacha, coachingowy styl zarządzania. Aktywne budowanie i doskonalenie rozwoju kompetencji podwładnych w formie coachingu. Coachingowy model zarządzania, aktywne podnoszenie jakości pracy podwładnych oraz budowanie postaw odpowiedzialności za własny rozwój w zespole podwładnych.
• Budowanie, doskonalenie oraz dbałość o stosowanie w praktyce pożądanych standardów jakościowych w pracy podwładnych.
• Aktywne metody pracy w procesie doskonalenia kompetencji podwładnych.
• Diagnozowanie atutów i rezerw w pracy podwładnych  w kontekście standardów jakościowych w ich pracy.
• Budowanie doświadczeń „wymuszających” trenowanie z nimi pożądanych zachowań.
• Prowadzenie indywidualnych sesji coachingowych w odniesieniu do budowania i doskonalenia konkretnych kompetencji podwładnych.
• Możliwości prowadzenia procesu coachingu w pracy zdalnej.

7 Warsztat – Asertywność szefa, radzenie sobie ze stresem, szef w kryzysie i wobec kryzysu u podwładnych, wciąganie podwładnych do współpracy “z pola” prośby.

• Asertywność szefa. Kluczowe standardy dbania i chronienia interesów szefa w relacji z podwładnymi. Konstruktywne standardy odmowy, stawiania granic, ustalania warunków w drodze targowania się, komunikowania własnych oczekiwań itp.
• Radzenie sobie ze stresem. Konstruktywne sposoby radzenia sobie z typowymi przejawami napięcia i stresu w tej roli zawodowej.
• Szef w obliczu przedłużającego się kryzysu (własnego, w organizacji, w otoczeniu biznesowym, u podwładnych).
• Wciąganie podwładnych do współpracy. Sposoby konstruktywnego i efektywnego wciągania podwładnych do współpracy w obliczu oporu z ich strony.

8 Warsztat – Szef wobec zespołu podwładnych.

• Szef wobec zespołu podwładnych. Budowanie, zarządzanie zespołem, rozumienie i konstruktywne wykorzystywanie dynamiki procesu grupowego, ról i faz rozwoju zespołu we współpracy z nim.
• Diagnozowanie etapu rozwoju zespołu podwładnych.
• Rozumienie wpływu zmiany na rynek, branżę, firmę, zespół oraz szefów.
• Sposoby reagowania z dystansem i zrozumieniem na niewygodne dla siebie oraz destrukcyjne zachowania grupy, pomagając jej osiągać większą dojrzałość i samodzielność.
• Wykorzystywanie w praktyce puli wspólnie wypracowanych pomysłów i algorytmów działania na konkretne sytuacje w pracy z zespołem w różnych fazach jego rozwoju: zależność, różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera.
• Doskonalenie logiki i atrakcyjności prowadzonych przez szefów zebrań.

9 Warsztat – Zarządzanie zmianą, zarządzanie sytuacją kryzysową, wystąpienia publiczne, prowadzenie zebrań.

• Zarządzanie zmianą. Przygotowywanie, komunikowanie i przeprowadzanie procesów zmiany w obrębie firmy, poszczególnych zespołów, przestrzeni zawodowej poszczególnych osób z zespołu.
• Zmniejszanie ryzyka rozwoju procesów destrukcyjnie wpływających na motywację i efektywność pracy podwładnych w obliczu nieuchronnych zmian. Diagnozowanie potencjalnych zagrożeń i problemów związanych ze zmianą oraz podejmowanie działań prewencyjnych.
• Zarządzanie zmianą w sytuacji kryzysowej z ograniczonym lub całkowitym brakiem wpływu na okoliczności.
• Wystąpienia publiczne oraz prowadzenie zebrań zespołu. Budowanie i doskonalenie umiejętności radzenia sobie z wystąpieniami publicznymi, przygotowywaniem i prowadzeniem prezentacji, spotkaniami z dużym audytorium.
• Sposoby radzenia sobie z tremą oraz typowymi trudnościami w relacji z grupą odbiorców podczas publicznych wystąpień.

10 Warsztat – Ocena pracownicza i assessment centre, szef w roli mediatora, standardy komunikacji i współpracy.

• Ocena pracownicza i assessment centre. Planowanie ścieżek rozwoju poszczególnych kompetencji podwładnych, monitorowanie procesu realizacji przez nich poszczególnych celów i zadań, udzielanie systematycznego, konstruktywnego feedbacku (pozytywnego i negatywnego), w odniesieniu do jakości realizowanych przez nich zadań.
• Ocena pracownicza w zdalnym sposobie pracy. Możliwości i zagrożenia w tej formie współpracy z podwładnymi.
• Szef w roli mediatora. Mediacje konfliktów. Efektywne sposoby reagowania na sytuacje konfliktowe i rozwiązywanie napięć pomiędzy pracownikami w konstruktywny sposób.
• Definiowanie z podwładnymi konstruktywnych standardów komunikacji i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami, zapobiegających powstawaniu sytuacji konfliktowych.

11 Warsztat – Proces poznawania podwładnych, inspirowanie zespołu i poszczególnych pracowników. Odpowiedzialność za zespół w organizacji, proces sukcesji, rozwój osobisty szefa.

• Poznawanie podwładnych. Zdobywanie wiedzy o podwładnych, ich źródłach motywacji, osobistych preferencjach, obawach, planach itp. Rozpoznawanie kluczowych typów osobowości podwładnych oraz dynamiki ich procesów decyzyjnych w oparciu o meta programy NLP. Budowanie i doskonalenie umiejętności dostosowywania sposobów motywowania i zarządzania podwładnymi adekwatnie do ich indywidualnych preferencji i cech osobowości.
• Inspirowanie i angażowanie zespołu oraz poszczególnych pracowników. Budowanie i doskonalenie umiejętności inspirowania podwładnych w oparciu o wiedzę o ich indywidualnych preferencjach. Aktywne wciąganie ich w kreowanie wizji rozwoju własnego oraz zespołu, w którym pracują. Wzmacnianie wewnętrznych źródeł motywacji podwładnych i postaw brania odpowiedzialności za realizację własnych wizji.
• Szef jako twarz zarządu i własnego zespołu. Odpowiedzialność szefa za podejmowane i komunikowane zespołowi decyzje managementu. Sposoby reprezentowania, ochrony i dbania o interesy zespołu przez szefa na forum firmy i we współpracy z innymi zespołami.
• Proces sukcesji. Planowanie i realizowanie procesu sukcesji przez szefa. Przygotowywanie sukcesorów do przyszłego kontynuowania realizowanej przez szefa wizji rozwoju organizacji bez narażania na szwank jakości i ciągłości procesów.
• Rozwój osobisty szefa. Planowanie i podejmowanie nowych inicjatyw rozwojowo-edukacyjnych przez szefa, wymuszających nabywanie nowych kompetencji i doskonalenie posiadanych. Podejmowanie nowych wyzwań i wychodzenie szefa z własnej strefy komfortu, jako podstawa do egzekwowania podobnych postaw u podwładnych.

12 Warsztat – Sesja zaliczeniowa, Case study, „Egzamin”.

• Prezentacja zrealizowanych w trakcie „zadań domowych” działań we współpracy szefa z podwładnymi.
• Prezentacja na forum grupy wybranych kompetencji managerskich w formie psychodramy.
• Podsumowanie Akademii, planowanie dalszej własnej pracy rozwojowej w roli szefa.