Warsztat ten przeznaczony jest dla:

• Szefów, HR Managerów i HRBP budujących i zarządzających zespołem podwładnych.
• Managerów, HR Managerów i HRBP, którzy chcą lepiej rozumieć dynamikę tworzenia się i relacje w zespole oraz efektywnie nim zarządzać.
• HR Managerów i HRBP i szefów szukających sposobów ograniczania swojego stresu oraz ryzyka wikłania się w trudne sytuacje z podwładnymi, poprzez stosowanie sprawdzonych „narzędzi” w „stałych fragmentach gry” w relacjach z zespołem podwładnych.
• Managerów, HR Managerów i HRBP, którzy chcąc kształtować odpowiedzialne postawy w swoich zespołach, gotowi są wziąć odpowiedzialność za rzetelne wywiązanie się ze swojej roli.
• HR Managerów i HRBP i szefów szukających skutecznych metod utrzymywania wysokiej motywacji w zespołach, którymi zarządzają.
• Doświadczonych szefów pragnących poszerzyć swoje spojrzenie na psychologiczne aspekty współpracy z zespołem podwładnych.
• HR Managerów i HRBP i osób pragnących lepiej rozumieć specyfikę uprawiania trudnego zawodu szefa w relacji z zespołem praktyce.

Uczestnicy nabywają i doskonalą umiejętności:

• Rozumienia i wykorzystywania mechanizmów procesu grupowego.
• Diagnozowania etapu rozwoju zespołu podwładnych.
• Rozumienia wpływu zmiany na rynek, branżę, firmę, zespół oraz szefów.
• Reagowania z dystansem i zrozumieniem na niewygodne dla siebie i destrukcyjne zachowania grupy, aby pomagać jej osiągać większą dojrzałość i samodzielność.
• Wykorzystywania puli wspólnie wypracowanych pomysłów, odruchów i algorytmów działania na konkretne sytuacje zebrań zespołu w różnych fazach: zależność, różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera.
• Stosowania pakietu “narzędzi” szefowskich w adekwatnych momentach kryzysowych w pracy z zespołem.
• Doskonalenia logiki i atrakcyjności prowadzonych przez szefów zebrań.

W PROGRAMIE:

Fazy rozwoju małej grupy w obliczu zmian zachodzących w organizacji i zespole

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego

• Psychologiczne mechanizmy w zespole, które szef powinien wykorzystywać podczas kierowania i rozwijania swojego zespołu podwładnych w obliczu nieuchronnych zmian.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Faza zależności

• Radzenie sobie z biernością i brakiem aktywności grupy,
• Konstruowanie doświadczeń aktywizujących zespół,
• Budowanie poczucia bezpieczeństwa w zespole i podejmowanie trudnych tematów,
• „Wymuszanie” przepływu ważnych informacji w grupie.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Faza różnicowania

• Radzenie sobie z nadaktywnością  grupy,
• Rozpoznawanie i wykorzystywanie nieformalnych ról grupowych,
• Modelowanie używania informacji zwrotnych w miejsce destrukcyjnych ocen we wzajemnej komunikacji,
• Wyznaczanie nowych, odpowiedzialnych zadań.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Faza kryzysu odpowiedzialności   (grupa narzekająca i marudząca)

• Radzenie sobie z marudzeniem i narzekaniem „zatrutych” podwładnych,
• Formułowanie problemów do wspólnego rozwiązania,
• Kreowanie u podwładnych postawy “Dorosłego” i brania współodpowiedzialności za podjęte działania,
• Wymierzanie sankcji za brak gotowości do współpracy i osłabianie kolegów.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Atak na lidera

• Bronienie autorytetu szefa w obliczu ataku grupy na lidera i nadmiarowych, osobistych pretensji podwładnych
• Wykorzystanie ataku na lidera na rzecz wzmocnienia grupy
• Przygotowanie się do nowej roli szefa po ataku na lidera.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Faza nadzwyczajnej mocy grupy

• Wykorzystanie tej fazy na rzecz firmy i przygotowanie się do ostatniego etapu rozwoju grupy.

Sposoby konstruktywnego zarządzania zmianą z wykorzystaniem wiedzy o dynamice procesu grupowego. Faza realnych możliwości

• Wykorzystanie tej fazy na rzecz firmy i kluczowych interesów szefa.